新希望 劉永好：時計を売りウズラ養殖から出発、4度の危機を乗り越え農牧大手へ、さらに乳業・金融へ多角化

創業のきっかけ

1982年、四川省新津県の教師だった劉永好と3人の兄は、1000元（時計や自転車などの家財を売却して捻出）をかき集めて家族経営の養殖場を設立した。鶏ではなくウズラを選んだのは、回転が速く、初期投資が少なくて済むためだった。四兄弟は昼はウズラの世話をし、夜は養殖技術を独学した。農家が最も必要としているのが良質な飼料であることに気づき、自前で飼料工場を建設。「希望牌」飼料でタイのCPグループ（正大集団）に対抗し、10％安い価格と品質で市場を切り開き、養殖業者から飼料メーカーへと転身した。

成長のマイルストーン

転換点

• 1989年、ピークに達したウズラ事業を自ら切り捨て、飼料工場建設へ転換し、レッドオーシャンを回避した
• 1995年、四兄弟が平和的に分家し、劉永好が南部市場を獲得して単独で新希望体制を築いた
• 1996年、民生銀行の設立に参画し、産業資本を「産業＋金融」の複利構造へとアップグレードした
• 2019年、養豚事業に大きく賭けてサイクルのピークを捉え、利益の頂点を築いたが、同時に巨額赤字の火種も埋めた
• 2023年以降、不採算の養豚場を断腸の思いで閉鎖し、戦略の重心を飼料本業と海外市場に回帰させた

失敗とつまずき

• 1982年、最初の鶏の孵化事業で雛が大量死し、ウズラ養殖への転換を余儀なくされた
• 2021年、新希望六和が約95.9億元の赤字を出し、上場以来最大の損失を記録。積極的な養豚拡大がサイクルに逆襲された
• 2021年から2023年にかけて、養豚部門で3年連続の累積赤字130億元超を計上。負債が1000億元に迫り、利息負担が重くのしかかった
• 乳業部門では長年、地域ごとのブランド乱立が続き、伊利や蒙牛に対抗できる全国的なブランドを確立できなかった
• 1980年代末、ウズラ市場の飽和により事業価値がゼロになり、それまでの養殖システムをゼロから作り直すことになった

主要データ

• firstcapital：1982年の創業資金1000元（時計や自転車を売却して捻出）（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• quailpeak：1986年ウズラ飼育数10万羽超、年間売上高1000万元超（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• feedrank：1992年希望飼料販売量全国1位、グループ飼料年間販売量約2500万トン規模（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• recordloss：2021年新希望六和純損失約95.9億元（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• pigloss3yr：2021年から2023年の養豚累積赤字130億元超（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• peakprofit：2020年新希望六和純利益約49.8億元（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• debtpressure：グループ全体の総負債が一時1000億元規模に迫った（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• listedcompanies：新希望六和など複数の上場企業を傘下に持ち、民生銀行の創設株主である（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）

競合・同業

飼料本業では、新希望は長年CPグループ、海大集団、双胞胎集団と正面から競合している。海大集団は水産飼料と緻密な運営により利益の回復力が強い。養豚分野では、牧原股份が自社繁殖・自社飼育の低コストモデルでサイクルを乗り越え、温氏集団は「企業＋農家」モデルで華南を固めている。新希望六和のコスト管理と負債水準は劣勢にある。乳業では伊利、蒙牛の二大巨頭に押され、新乳業は地域密着型の新鮮牛乳という差別化路線を歩むしかない。全体として、同社の強みは産業チェーンの幅広さと金融株式の保有にあるが、弱点は単一の本業における収益力が専門特化型の競合他社より弱い点である。