ハイセンスの周厚健：青島テレビ工場の技術員から世界のテレビ出荷台数2位へ

創業のきっかけ

1982年、周厚健は山東大学電子工学科を卒業し、青島テレビ工場に技術員として入った。それ以前は農村に送られた知識青年（知青）でもあった。1990年代初頭に工場長に就任した当時、直面した核心的課題は、カラーテレビの中核技術であるチップとパネルが外資に独占され、国内メーカーは組み立てで薄利しか稼げないというものだった。自主技術がなければ永遠に人に支配されると確信した彼は、設計科を研究所に格上げし、研究開発の地位と待遇を大幅に引き上げて技術立社の路線を確立。価格競争を捨ててでも資源を研究開発に注ぎ込んだ。

成長のマイルストーン

転換点

• 1996年のカラーテレビ価格戦争で値下げをせず、透明ケースで材料の良さを自ら証明し、安価なノーブランドという印象を払拭した。
• 2005年に自社開発のデジタル映像処理チップを量産化し、輸入独占を打破するとともに同種の輸入チップ価格を大幅に下落させた。
• 皆が危険を避ける中で巨額赤字の科龍を買収し、白物家電という第2の本業を手に入れた。
• 2018年に東芝のテレビ事業を買収して赤字から脱却させ、日本の成熟市場に橋頭堡を築いた。
• 業界の常識に逆らってレーザーディスプレイに賭け、テレビ以外の全く新しい大画面カテゴリーを切り開いた。

失敗とつまずき

• 早年のプラズマ技術路線の判断について、ハイセンスはPDPに問題があると察知して早めに転換したが、業界ではプラズマや液晶の路線選択を誤った多数の同業が淘汰された。技術選定は一度誤れば即生死を分けることを物語っている。
• 科龍買収後の統合は極めて困難で、チームの擦り合わせと文化の衝突が何年も重荷となり、ようやく消化できた。買えばすぐに成果が出るものではなかった。
• 東芝とシャープのテレビ事業の買収当初は、赤字資産を引き受けると広く疑問視され、統合の初期段階では赤字と世論の二重の圧力に耐えた。
• 多角化の拡大のうち一部の新規事業は育たず、グループは長くテレビと白物家電の2大事業からの資金供給に依存してきた。

主要データ

• 电视全球出货量排名：3年連続で世界2位（公開資料ベース、独立した検証は未実施）
• 市占率第一国家数：テレビは5カ国でシェア1位、冷蔵庫は7カ国で販売台数1位（公開資料ベース、独立した検証は未実施）
• 执掌年限：周厚健は1992年に工場長に就任、2022年に会長を退任、約30年（公開資料ベース、独立した検証は未実施）
• 关键并购：2018年に東芝TVSの約95%の株式を買収、2015年にシャープの米州ブランド権を5年間取得（公開資料ベース、独立した検証は未実施）
• 技术里程碑：2005年に初の自社製デジタル映像処理チップを投入、以後も自社開発の画質チップを継続的に進化（公開資料ベース、独立した検証は未実施）

競合・同業

世界のテレビ市場では、サムスンが長く出荷台数1位に立ち、ハイセンスが首位を狙う直接のライバルである。TCLは華星光電のパネル垂直統合を武器に北米で猛烈な勢いで伸び、ハイセンスと世界2位を争っている。国内では創維や小米テレビがコストパフォーマンス市場でしのぎを削る。白物家電側ではハイアール、美的の2大巨頭とまともにぶつかり、海外ではソニー、LGのハイエンド表示におけるブランドの壁に正面から対抗する必要がある。