飲食・茶飲料中国
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JOURNEY · DETAIL
ジョリビー（Jollibee）：トニー・タン・カクチオンがアイスクリーム店からフィリピン第一のファストフード巨頭へ登り詰めた逆転の軌跡
創業：トニー・タン・カクチオン（Tony Tan Caktiong）およびタン・カクチオン家族 · Jollibee Foods Corporation
JOURNEY
主要項目
FIELD STAMPS業界飲食・茶飲料
地域東南アジア
規模巨大企業
チャネルオフライン
創業のきっかけ
1953年にフィリピン・ダバオの福建系移民家庭に生まれたトニー・タン・カクチオンは、父親が中国料理店で働き、マニラの寺院で料理人を務めていた環境から、幼少期より父親の味へのこだわりを自然と身につけていた。母親からは兄弟の中で最も手がかかる子どもだと言われていた。なぜなら彼が最も口うるさい（味に敏感な）子どもだったからである。1975年にサント・トマス大学（University of Santo Tomas）で化学工学の学位を取得した後、家族と共にケソン市（Quezon City）のクバオ（Cubao）でマグノリア（Magnolia）のアイスクリームフランチャイズ店を開業。当初はごく普通の華僑二世による小規模な海外ビジネスに過ぎなかった。しかし彼は、客が求めているのは店員が鉄板で焼き上げるサンドイッチやハンバーガー、フライドチキンといった温かい食事であり、アイスクリームがかえって引き立て役にすぎないことにすぐ気づいた。この観察眼が、グループ全体をフィリピンのローカルな味覚へと向かわせる転換点となった。
成長のマイルストーン
1975年
アイスクリームからのスタート 転換点
1975年、トニー・タン・カクチオンは家族と共にクバオでマグノリアのアイスクリームフランチャイズ店を開設し、初期はアイスクリームサンドイッチやミルクセーキのみを販売していた。客から温かい食事を食べたいという要望が相次いだため、店内でハンバーガー、フライドポテト、フライドチキンを売り始めたところ、売上が急速にアイスクリームを追い抜いた。経営コンサルタントのマニュエル・C・ランバ（Manuel C. Lumba）の助言により、家族はアイスクリームのフランチャイズを断念し、ファストフードへ全面移行することを決意。1978年1月にジョリビー・フーズ・コーポレーション（Jollibee Foods Corporation）を法人登記し、同年メトロ・マニラで7店舗を展開。アイスクリーム店をすべてファストフード店舗へと改装し、フィリピンの味覚を核心とする基盤を築いた。この時期は1975年から1978年まで続いた。
1981年
ローカルの味でマクドナルドに対抗 変革
マクドナルドがフィリピン市場に本格参入し、業界ではマニラの街頭にあるこの小さなローカルチェーンが国際的巨人に圧倒されるだろうと一般に予測されていた。しかしトニー・タン・カクチオンはアメリカ式のメニューをそのまま模倣するのではなく、醤油風味のハンバーガー「Yumburger（ヤムバーガー）」、甘辛いフライドチキン「Chickenjoy（チキンジョイ）」、フィリピン風麺料理「palabok（パラボック）」をジョリビーの主力商品へと改良。「Langhap-Sarap（匂いを嗅いだだけで食欲をそそる）」という味覚を通じてフィリピン人の舌に寄り添った。結果として、フィリピン国内の店舗数でマクドナルドを常にリードし続け、「現地の味覚は国際的な標準化よりも、現地のミドル層をしっかりと掴むことができる」という事実をジョリビーに確信させた。
1985年
シンガポールでの挫折 失敗
1985年、ジョリビーは初の海外進出としてシンガポールのカトン・ショッピング・センター（Katong Shopping Centre）に海外1号店をオープン。同時にブルネイやグアムにも進出し、アジア太平洋地域への展開を模索した。しかしシンガポール店はわずか1年で営業を終了し、1986年に閉店。フィリピン人移民が密集していない市場へブランドをそのまま持ち込んでも、サプライチェーンや顧客の流入を維持することが困難であることを証明した。この失敗により、グループはその後30年近くにわたり海外展開に対して極めて慎重になり、2013年に再びシンガポールへ再進出するまで、ジョリビーの国際化における最初の手痛い授業料となった。この段階は1985年から1986年まで続いた。
1993年
フィリピン証券取引所への上場 PMF（プロダクト・マーケット・フィット）
1993年7月13日、JFCはフィリピン証券取引所（Philippine Stock Exchange）に証券コード「JFC」で上場を果たし、フィリピンで最初期に上場した国内ファストフード企業の一つとなった。上場により、その後のグリニッジ（Greenwich）、チョウキン（Chowking）、レッドリボン（Red Ribbon）、マン・イナサル（Mang Inasal）などの買収に向けた強固な資本的弾薬がもたらされた。この時から、同グループは単なるハンバーガーショップの枠を超え、フィリピンを基盤とするマルチブランド飲食プラットフォームへと成長し、急速なM&A・統合のステージへと突入した。
2011年
マルチブランドの再編 変革
2011年、グループは新たに260店舗を開設して総店舗数2,001店の節目に到達する一方で、マノング・ペペ（Manong Pepe）チェーンを断固として閉鎖し、デリフランス（Délifrance）の権利をカフェフランス（CafeFrance）へ譲渡し、一部のブランド展開の失敗を認めた。同年、マン・イナサルが86店舗を純増させて新たな成長の主力となり、中国市場における永和大王（Yonghe King）が70店舗増、ベトナム市場が11店舗増を記録。グループは買収によってセクターを切り替えるマトリックス型再編を初めて完遂し、単一のハンバーガーブランドからピザ、ローストチキン、中華ファストフード、コーヒー、東南アジア料理へと多品目展開を押し広げた。
2020年
パンデミックによる急落 失敗
新型コロナウイルス感染症の流行期間中、フィリピン政府のロックダウン命令により多くの店舗が営業停止を余儀なくされた。2020年9月、フォーブス誌の試算ではトニー・タン・カクチオンの純資産が約40%減少した。デリバリーのデジタル化が十分に追いついておらず、海外店舗もパンデミックと物流の二重の打撃を受けた。グループは2020年に経営陣の給与カット、事業拡大の凍結、現金の死守に向けたリソースの集中を余儀なくされるとともに、大規模なデジタル変革を始動させ、その後の反発に向けた基礎を築いた。
2023年
海外展開の加速 成長
2023年、グループは最大3億4,200万ドルを投じて海外店舗を7,000店舗の大台へと拡大させ、2024年には韓国のコンポーズコーヒー（Compose Coffee）の過半数株式を約3億4,000万ドルで買収。コーヒー市場のさらなる獲得を目指した。2025年9月時点で総店舗数は1万304店を突破し、その内訳はフィリピン国内が3,445店、海外が6,859店となり、ちょうど9ヶ月間で85億ペソの純利益を計上した。ジョリビー・グループはすでにアジア最大規模のファストフード運営企業の一つとなっている。この段階は2023年から2025年まで続いた。
転換点
- アイスクリームのフランチャイズを放棄し、ファストフード店舗へと全面的に改装するという決定は、理論上の導出ではなく、実際の顧客の注文行動から直接導き出されたものである。
- 1981年のマクドナルドのフィリピン参入時に退くことなく、アメリカ式の標準化ではなく醤油味のハンバーガーと甘辛いフライドチキンを武器にホームグラウンドで勝利を収めたこと。
- 1993年の上場後、単一のハンバーガーブランドから複数ブランドのマトリックス買収へと舵を切り、事業拡大のエンジンを確立したこと。
- 2020年のパンデミックによる急落後、グループのシステムデジタル化と海外サプライチェーンの垂直統合を断行し、危機を構造的な海外展開加速の起点へと転換したこと。
失敗とつまずき
- 1985年のシンガポール1号店がわずか1年の営業で閉店に追い込まれ、フィリピン人移民という基礎がない市場ではブランドが定着しにくいことが証明されたこと。
- 2011年にマノング・ペペ・チェーンを閉鎖し、デリフランスをカフェフランスに譲渡し、非中核ブランド戦略の失敗を認めたこと。
- 2017年12月と2024年6月の2度にわたる大規模な顧客データ流出により、3,200万人のデリバリーユーザーが影響を受け、デジタル化およびコンプライアンス構築における弱点が露呈したこと。
- 2020年の新型コロナのロックダウン期間中、創業者の純資産が約40%目減りし、売上高と事業拡大が同時に停滞に陥ったこと。
关键成功要素
- フィリピン固有の味のプロファイルである「Langhap-Sarap」を根底とし、ハンバーガーやフライドチキンをアメリカ式そのままではなく、現地の醤油や砂糖をベースにした甘めの味付けに改良したこと。
- 上場後、グリニッジ、チョウキン、レッドリボン、マン・イナサル、ハイランズ・コーヒー（Highlands Coffee）、ザ・コーヒー・ビーン＆ティーリーフ（The Coffee Bean and Tea Leaf）、スマッシュバーガー（Smashburger）、添好運（Tim Ho Wan）、コンポーズコーヒー（Compose Coffee）を買収を通じて次々と傘下に収め、19のブランドからなるマトリックスを形成して多品目・多市場をカバーしたこと。
- 外国のファストフードの象徴をフィリピンの民族ブランドとしての物語に仕立て上げ、ジョリビーがフィリピンの中山層家庭の温かい思い出を代表するという文化的ポジションを継続的に強化したこと。
- 2020年以降、多額の資金を投じてデジタル変革とサプライチェーンの統合を進め、海外でのブランド展開・再現能力を飛躍的に高め、「1万店舗時代」を支えたこと。
- 実弟のエルネスト・タンマンティオン（Ernesto Tanmantiong）と長年にわたり連携してグループの運営を指揮し、家族による支配とプロ経営者による運営を並行させた効率的なガバナンス構造を築いたこと。
教訓
- 新興市場において多国籍企業に対抗する鍵は価格競争ではなく、現地の味覚や文化のナラティブをより深く理解することであり、新興市場においては標準化が必ずしも現地化に勝るとは限らないこと。
- 海外展開は一朝一夕には成し遂げられず、シンガポールの閉店から再進出までに約30年を要したように、ブランドへの熱意よりも忍耐力とサプライチェーンの準備の方がはるかに重要であること。
- マルチブランド・ポートフォリオは単一カテゴリーの成長の天井に対抗するための現実的な武器であり、自社でゼロから新ブランドを構築するよりもM&Aによってセクターを移行する方が効率的であること。
- 従来の飲食業の拡大において、デジタル化やデータセキュリティは過小評価されがちであり、ジョリビーの2度のデータ流出事件は、伝統的なファストフードであってもデジタル化を付随的な機能ではなく中核的なインフラとして扱わなければならないという教訓を与えていること。
- 創業者トニー・タン・カクチオンのエピソードとして、母親が兄弟の中で彼が最も味にうるさいと回想しているように、この味覚に対する敏感さがかえってジョリビーの商品直感の源泉となったこと。
主要データ
- 2024年营收：269億9,400万フィリピン・ペソ（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 2024年净利：10億3,200万フィリピン・ペソ（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 2024年员工：4万3,605人（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 全球门店总数：1万304店舗（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 菲律宾门店：3,445店舗（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 海外门店：6,859店舗（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 品牌数：19ブランド（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 覆盖国家：20ヵ国以上（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 创始人2026年净资产：11億ドル（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 菲律宾富豪榜排名：第14位 2026年（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
- 菲律宾证交所代码：JFC（企業開示ベース、2026年時点、独立した監査・再検証は未了）
競合・同業
国内市場ではマクドナルド・フィリピン子分との正面からの競合に直面しながらも、ローカルな味のプロファイルによって店舗数の優位性を維持し続けている。コーヒー市場においては、コンポーズコーヒーの買収を通じて韓国市場でエディヤ（Ediya）やメガコーヒー（Mega Coffee）と真っ向から交戦。ピザおよびローストチキンのセクターでは、グリニッジとマン・イナサルを通じて自社による参入障壁を構築。ベトナムではハイランズ・コーヒーとの地域的なポートフォリオを構築し、同様に東南アジアへ進出する現地の競合コーヒーブランドとも競り合っている。国際的なファストフードセクターにおいては、KFC、ピザハット、バーガーキングなどの海外巨人と直接対峙している。