柳井正――呉服店の小僧からフリースでアジアを席巻したアパレル長者

創業のきっかけ

柳井正は1949年、山口県宇部市に生まれた。父・柳井等は、戦後に呉服店から業態転換した紳士服洋装店を営んでいた。1972年、早稲田大学政治経済学部を卒業した柳井正は、ジャスコに一時勤務した後、大企業の体制になじめず退職し、父の小郡商事を手伝うため戻った。当時、店には数名の従業員しかおらず、注文紳士服を販売していた。客単価は高いが回転は極めて遅かった。柳井正は、職人の経験に頼るこの商売には規模の将来性がないと気づく。一方、米国のチェーン店や英マークス&スペンサーの標準化された小売モデルが台頭しており、服を「手仕事」から「工業製品」に変えるという着想を得た。

成長のマイルストーン

転換点

• 1984年、父の高級紳士服店をセルフサービス式カジュアル服売り場に改装し、老舗仕立職人の技術依存を捨て、標準化された低価格小売へ転換した
• 1998年、フリース価格を4900円から1900円へ引き下げ、単品年間販売量850万枚を達成し、大ヒット商品で日本の大衆市場を突破した
• 2001年、ロンドン1号店はほぼ全敗したが、逆にユニクロに「日本版型万能」という幻想を捨てさせ、現地化改編を促した
• 2005年、SPAモデルが完全に成型し、生産を中国と東南アジアへ移したことでコスト構造が質的に変化し、海外拡張は本当の意味で弾薬を得た
• 2023年、柳井正はユニクロ社長職を44歳の塚越大介に譲り、創業者が長く自ら陣頭指揮を執る経営モデルに終止符を打った

失敗とつまずき

• 1993年、積極的な出店により初のチェーン店で大規模な単店赤字が発生し、管理範囲が拡張速度に追いつかなかった
• 2001年、ロンドン1号店は日本の棚割りとサイズをそのまま適用し、4店舗合計の年間売上高は10億円未満で、在庫滞留が深刻化した
• 米国市場は8年連続で累積赤字となり、2014年には単四半期の営業赤字が30億円近くに達し、「急速に世界一になる」目標は頓挫した
• 2014年前後、有力幹部の多くが柳井正と経営理念で激しく衝突して退職し、後継者層が一時、手薄になった

主要データ

• 2023财年集团营收：約2.76兆円（公開資料ベース、独立検証なし）
• 2023财年营业利润：4000億円近く（公開資料ベース、独立検証なし）
• 集团市值：約6.35兆円（公開資料ベース、独立検証なし）
• 摇粒绒1999财年单品销量：850個（公開資料ベース、独立検証なし）
• 1984年首店开业当年公司营收：約20億円（公開資料ベース、独立検証なし）
• 优衣库全球店铺数：約3400店（2023年）（公開資料ベース、独立検証なし）
• 海外营收占比：60%超（2023年度）（公開資料ベース、独立検証なし）

競合・同業

ユニクロは世界のカジュアル服市場で、主にZaraの親会社Inditex、H&Mグループ、GAPをベンチマークしている。Zaraは超高速ファッションサプライチェーンで毎週新商品を投入し、H&Mはデザイナーとのコラボでトレンド感を維持し、GAPはアメリカン・ベーシックのマインドシェアを握っている。ユニクロと三者との最大の違いは、ベーシック戦略の下での極限的なコスト管理と素材開発力であり、フリース、HEATTECH、AIRismなどの機能性素材が安定したリピート購入プールを構成している。Zaraの高頻度な追加発注と比べ、ユニクロはSKUがより少ないが単品の深さがより深く、ファッションの速度を犠牲にして在庫リスクとコスト優位を取っている。さらに中国本土のSHEINが、より極端な価格とデジタルサプライチェーンで大衆市場を攻撃し、ユニクロの低価格ベーシックにおける堀を侵食している。