Manner Coffee：上海南陽路の2平米の売店から全直営の低価格スペシャリティコーヒーチェーンへ

創業のきっかけ

2015年、韓玉龍は南通で写真スタジオを経営した後、コーヒー業界に入り、バリスタやトレーニング業務を経験。当時の中国国内のスペシャリティコーヒーは、1杯30元以上の「サードウェーブ」系空間型店舗か、コンビニレベルの低価格コーヒーの二極化が進んでおり、「美味しくて手頃な」価格帯が欠けていると判断した。同年、上海南陽路のわずか2平米の売店でMannerの1号店を開業。アメリカーノ15元、ラテ20元、マイボトル持参で5元引きという価格設定で、自らコーヒーを淹れ、低価格・高品質でスペシャリティコーヒー層を開拓し、口コミで成長を遂げた。

成長のマイルストーン

転換点

• 2015年、韓玉龍が空間型カフェではなく2平米の売店を選び、15元のアメリカーノとマイボトル割引でスペシャリティコーヒーの価格帯を極限まで下げたこと。
• 2018年、今日資本の徐新からの投資を受け入れ、韓玉龍個人のこだわり店から資本主導の運営へ転換し、店舗モデルの複製が可能になったこと。
• 2023年、1000店舗を突破しても全直営を貫き、LuckinやCOTTIの価格競争とは異なる路線を選択したこと。ただし、これによりすべての雇用と賃料のリスクを自社で負うことになった。
• 2024年6月、バリスタとの衝突と「牛馬」という世論の爆発により、規模化と従業員の労働強度の構造的矛盾が露呈し、拡大ペースの調整を余儀なくされたこと。

失敗とつまずき

• 2015〜2017年、加盟店展開を拒否したことで拡大が極めて遅く、同業者から「大きくできない」店と見なされたこと。
• 初期に他都市や異なる店舗形態でモデルを複製しようとした際、期待外れに終わるケースが多く、一部のモデルは放棄されたこと。売店モデルがすべての立地で通用するわけではないことが証明された。
• 2024年6月、労働問題が集中して爆発し、動画流出後にブランドイメージが急落。従業員と経営層の対立が公になり、緊急の制度見直しを強いられたこと。
• 全直営モデルゆえに常に高い人件費を負担しており、店舗あたりの人員配置が少ないためバリスタに過度な負荷がかかり、規模拡大とともに労働リスクが増大したこと。

主要データ

• 1号店の面積：2平米（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 初期の販売価格：アメリカーノ15元、ラテ20元（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• マイボトル割引：5元引き（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 初の外部資金調達：2018年、今日資本による独占投資（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 2023年末の店舗数：1000店超（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 2024年の創業者夫妻の資産：約72億元（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 2021年の企業価値：噂では約28億米ドルだが、公式確認なし（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）
• 2024年の企業価値：メディア報道では約20億米ドル、2021年のピークから下落（公開資料に基づく、独立した検証は未実施）

競合・同業

Mannerの主な直接の競合はLuckin CoffeeとCOTTI COFFEEであり、両社とも「加盟＋デジタル注文＋9.9元価格帯」で万店規模の展開を急速に進めている。2024年時点でLuckinは2万店、COTTIは7000店を超えており、Mannerの全直営かつ店舗あたりの人員配置が多い労働集約型モデルとは対照的である。Seesaw、%Arabica、M Standなどのスペシャリティコーヒーブランドも15〜40元の価格帯にあるが、店舗規模はMannerよりはるかに小さく、数十〜数百店程度であり、極限の坪効率よりも空間体験を重視している。スターバックスは高価格帯で依然として強いブランド力を持つが、Mannerと価格帯が一部重複している。2024年の労働問題を経て、Mannerは「LuckinとCOTTIの挟撃の中で第三の道を見出せるか」という観点から、市場で再び重要な検証対象として注目されている。