胖东来（パンドンライ）：于东来（ユー・ドンライ）が許昌の8平米の小店から中国小売業界の模範となるまで

創業のきっかけ

1995年3月、于東来が河南省許昌市で胖東来を創業。当初はタバコや酒を扱う小さな小売店だったが、後に百貨店、家電、スーパーを統合した業態へと拡大した。外資系小売（ウォルマート、カルフール）が地元の小規模店を圧倒していた時代に、彼は「規模を追わない、上場しない、資金調達しない」という逆張りの道を選択し、徹底したサービスと従業員の待遇向上に全力を注いだ。于東来は、小売の本質は「人を幸せにすること」だと考えている。顧客は尊重される買い物を体験し、従業員は尊厳ある生活を送るという考え方である。

成長のマイルストーン

転換点

• 2012〜2014年の大規模な店舗閉鎖：基準を満たさない店舗を妥協して維持せず、30店舗以上から10数店舗へ削減。一見失敗に見えるが、品質重視の転換を成し遂げた。
• 2024年6月の擀面皮事件での880万元賠償：サプライチェーンの食品安全危機を、于東来が徹底した責任対応によって信頼資産へと変え、ブランドの地位を不動のものにした。
• 2024年の永輝、歩歩高への店舗改善支援：自社小売から運営ノウハウを提供する「小売の模範」へと転換し、軽資産モデルで全国に影響力を広げた。

失敗とつまずき

• 2012年に許昌の13店舗、2014年にさらに複数店舗を閉鎖。外部からはモデルの持続可能性を疑問視され、歴史上最大の失敗的縮小となった。
• 2015年に新郷の胖東来百貨店が閉鎖。翌年「大胖」として移転再開を余儀なくされ、地域拡大が一時的に停滞した。
• 2024年6月、擀面皮の加工環境が不衛生であると指摘され、サプライチェーン管理の脆弱性が露呈。880万元の賠償で収束させたが、急速な拡大に伴う品質管理リスクが浮き彫りになった。
• 店舗改善モデルにおける文化衝突の懸念：永輝や中百のような大規模チェーンは規模の効率を優先するため、胖東来の「人間中心」の文化と長期的に両立できるか疑問がある。改善店舗の業績が期待を下回った場合、30％以上の賃上げを伴う人件費コストの維持は困難になる可能性がある。

主要データ

• 2023年実質利益：約1.4億元（当初計画2000万元）（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 2024年売上高：169.64億元（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 従業員数：約7000人（2025年時点）（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 設立時期：1995年3月（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 擀面皮事件賠償額：880万元（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 歩歩高店舗改善後の日平均客数増加率：6倍（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 歩歩高店舗改善後の日商増加率：10倍（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）
• 店舗数：14店舗（公開資料に基づく、第三者による検証は未実施）

競合・同業

胖東来の競合はウォルマートのサムズ・クラブ、永輝超市、中百集団、カルフールなどの大型チェーンスーパーだが、深く根を張る河南の許昌や新郷市場では、胖東来に敵う相手はほぼいない。さらに劇的なのは、2024年から永輝、歩歩高、中百といったかつての競合他社が、胖東来に店舗改善を依頼している点である。競争関係が師弟関係に変わるという、中国小売業界では稀な光景が繰り広げられている。