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Manner Coffee:韓玉龍が2平米のスタンドから2000店舗のスペシャルティコーヒーユニコーンへ、半自動マシンが背負う規模拡大の痛み

創業:韓玉龍、陸剣霞(夫婦) · 上海茵赫実業有限公司(Manner Coffee)

JOURNEY

主要項目

FIELD STAMPS
業界飲食・茶飲料
地域中国
規模中堅企業
チャネルハイブリッド

創業のきっかけ

韓玉龍は大学で獣医学を専攻したが、コーヒーに情熱を注いだ。2012年に故郷の南通でピストバイクをテーマにしたカフェを開いたが、客がコーヒーではなく社交目的で来店していることに気づき閉店。その後、コーヒー研修や機器販売、開業支援を行うスタジオを運営したが、スターバックスのような顧客ロイヤリティを築けなかった。2014年に上海へ移り、老舗高級カフェで1年間修行。2015年、上海静安区南陽路205号のわずか2平米の窓口物件を借り、映画『キングスマン』のセリフ「Manners maketh man(礼節が人を作る)」から「Manner」と名付けた。美味しいコーヒーの日常化を掲げ、価格を15〜20元に設定し、マイカップ持参で5元引きとした。スターバックスや瑞幸咖啡(Luckin Coffee)のような全自動マシンではなく、La Marzoccoの半自動マシンによる手動抽出にこだわり、世界一のカフェ密度を誇る上海のレッドオーシャンで、手頃な価格のスペシャルティコーヒーという道を開拓した。

成長のマイルストーン

2015年
2平米の1号店 PMF(プロダクト・マーケット・フィット)
南陽路205号の2平米のスタンドが開業。左隣は住宅の入り口、右隣は衣料品店で、入り口には木製のベンチが2つ置かれた。1号店は3ヶ月目には1日数百杯を売り上げるようになり、2015年当時、1日300杯以上売るカフェは極めて稀だった。韓玉龍は同時に上海松江に焙煎工場を建設し、週に3〜4日通って自ら焙煎。週300kgの豆を生産し、4分の1を自店で使い、残りを卸したほか、コーヒーマシンの輸入販売も行った。彼はMannerを単なるカフェではなく、小型のコーヒー産業チェーンと定義した。1号店の初期投資は約30万元で、3ヶ月で回収した。
2015年
3年で3店舗 転換点
最初の3年間、Mannerは上海にわずか3店舗しか出店せず、非常にマイペースだった。韓玉龍はデリバリーを拒否し、拡大もせず、製品開発とバリスタの育成に注力。店舗で無料のコーヒー教室を開き、マンデリンやケニア、エチオピアのナチュラル精製豆について解説した。雲南省の数十のコーヒー農園を巡り、生豆の欠点率を3%以下に抑えるという高い基準を設けた。外部からは成長が遅いと見られていたが、この丁寧な仕事が後に資本から評価される単店モデルの基礎となった。この段階は2015年から2018年まで続いた。
2018年
資本の参入 転換
2018年、今日資本(Capital Today)の創業者である徐新が8000万元を出資し、エンジェルラウンドを完了。出資後の評価額は2億人民元となった。徐新は「スターバックスが美味しいかどうかは重要ではなく、どこにでもあることが重要であり、出店こそが解決策だ」と公言していた。彼女は投資マネージャーの金斌斌を日常運営に深く介入させ、実質的なCEOの役割を担わせ、韓玉龍夫妻は製品開発に専念した。資本注入後、Mannerは2019年から電撃的な出店を開始。1年で上海に50店舗を展開し、その後、蘇州、成都、北京、深センへと拡大した。
2020年
電撃的な出店 成長
上海エリアの店舗は2020年にすべて黒字化し、純利益率は10%を超えた。同時期の瑞幸咖啡は赤字を垂れ流していた。その後半年でテマセク、Coatue、美団龍珠、バイトダンス(字節跳動)から4回の資金調達を行い、2021年には出資後の評価額が30億ドル(約194億人民元)まで急騰。店舗数は200店未満であり、1店舗あたりの評価額は1億人民元を超えた。Mannerは3店舗から133店舗までわずか3年半で成長し、年平均成長率は300%を超えた。店舗形態も窓口店、主力店、焙煎店、食事提供店と多様化し、この段階は2020年から2021年まで続いた。
2021年
徐新の撤退 転換点
2021年5月、徐新が上海茵赫の取締役から退任し、今日資本傘下のファンドが保有する株式をすべて譲渡。H CapitalとCoatueが引き継いだ。京東(JD.com)などの巨頭を支援してきた徐新の過去のスタイルから、3年で80倍の利益を得て撤退したことは、Mannerの評価額が過大評価されているのではないかという市場の疑念を招いた。韓玉龍夫妻は合計37.58%の株式を保有し、筆頭株主に復帰。会社は資本主導の狂奔的なペースから一時的に落ち着きを取り戻した。
2023年
1000店舗への疾走 成長
2023年、Mannerは513店舗を新規出店し、総店舗数は1000店舗を突破。全直営・加盟店なしの路線を継続した。2024年初頭時点で約1600店舗、2024年通年でさらに666店舗を増やし、2000店舗以上に達した。店舗の73.9%が1級都市に集中しており、新1級都市が18.6%を占める。密集出店率は35%に達し、スターバックスの27%や瑞幸咖啡の25%を上回った。2025年11月時点で、全国の直営店は58都市で2234店舗に達している。
2024年
コーヒー粉投げつけ事件 失敗
6月17日、上海のManner 2店舗で同日にトラブルが発生。威海路716号店では、女性店員が注文の催促を巡るトラブルで感情を制御できず、客にコーヒー粉を投げつけ「通報すればいいでしょ!」と叫んだ。梅花路店では男性店員と女性客の間で身体的衝突が発生。その後、5月22日の海夢一方店での3件目の衝突動画も発掘された。世論が沸騰した後、MannerはWeiboで謝罪し、運営の最適化と従業員の研修・福利厚生の強化を約束した。メディアの調査により、日商5000元以下の店舗では1人で全業務をこなしており、早番6時間・遅番8時間のシフトで1人あたり最大約120杯を制作し、連続勤務で水も飲めずトイレにも行けない過酷な環境で、月給は約5000元であることが判明した。半自動マシンは1杯に2〜3分かかるため、高強度の監視下でバリスタが精神的に追い詰められるのは偶然ではなかった。当該女性店員は解雇された。

転換点

  • 2018年、今日資本が8000万元で参入。マイペースな3年3店舗体制から電撃的な拡大へ切り替わり、資本の意志が創業者のペースを上回った
  • 2021年、「ベンチャーキャピタルの女王」徐新と今日資本が完全に撤退。韓玉龍夫妻が筆頭株主に復帰し、評価額のバブルに対する疑念が強まった
  • 2024年、コーヒー粉投げつけ事件が同日に2店舗で発生。理想主義的な半自動モデルと高速拡大による管理の乖離が露呈した
  • 2025年11月、香港IPOの噂が再燃。評価額は最大30億ドル。14年の創業を経て、ついに資本市場へ規模拡大の回答を示す時が来た

失敗とつまずき

  • 最初の3年間がマイペースすぎて3店舗しか出店せず、資本に見捨てられかけた。拡大の遅さは単店モデルを磨いたが、初期のチャンスを逃した
  • 上海を離れた後、2平米の小規模モデルが適応できず。沈下市場(地方都市)ではスペシャルティコーヒーの認知度が低く、上にはスターバックスの「サードプレイス」、下には瑞幸咖啡の9.9元戦略という挟み撃ちにあった
  • 半自動マシンへのこだわりが全自動への切り替えを阻み、標準化と規模拡大の矛盾が顕在化。機械ができないことを人で補うため、高圧下で人が崩壊した
  • 2024年のコーヒー粉投げつけ事件は、1人1店舗の高負荷モデルの崩壊を露呈。ブランドイメージが損なわれ、管理側の反省よりも従業員の解雇で対応した
  • バリスタの離職率が非常に高く「チェーンカフェ界の黄埔軍官学校」と呼ばれる。高額な研修費をかけて育てた人材が定着せず、競業避止義務や研修違約金は後に撤廃を余儀なくされた
  • 2021年に韓玉龍は香港IPO計画を否定したが、4年後にメディアから再びIPOの噂が報じられ、回答が「コメントなし」に変わったことは、資本からの圧力を反映している

关键成功要素

  • 2平米の極小店舗と半自動マシンの組み合わせ。初期投資はわずか30万元で3ヶ月で回収。高い坪効率モデルが初期の実現可能性を証明した
  • マイカップ持参で5元引きという環境政策が、来店を促すと同時にブランドの認知を形成。客単価を抑えつつ、計算されたブランドストーリーを実現した
  • サプライチェーンの垂直統合:松江に自社焙煎工場を持ち豆のコストを削減。雲南産の生豆は欠点率3%以下というスターバックスの8%を遥かに上回る基準を要求。ミルクコーヒーには24.5gの粉を使用し、朝日唯品の牛乳を採用
  • 全直営・加盟店なしを貫き品質の一貫性を確保。2025年2月に従業員へ加盟に関するアンケートを実施したものの、最終的には開放せず、瑞幸咖啡や庫迪咖啡(Cotti Coffee)の万店加盟ラッシュの中で抑制を保った
  • 15〜25元の価格設定でスターバックスと独立系カフェの間に位置し、半額で独立系に近い品質を提供。1級都市のホワイトカラーの日常的な需要を正確に捉えた

教訓

  • 「小さく美しい」ことと「規模拡大」は本質的に矛盾する。半自動マシンはMannerの品質の防波堤であると同時に拡大の天井でもあり、非標準化の温かさは規模拡大の冷たさによってすり潰される
  • 資本が加速した後は管理が追いつかなければならない。2018年から2024年の6年間で3店舗から2000店舗へ拡大したが、人的配置モデルが更新されておらず、コーヒー粉投げつけ事件はシステム的な負債の具体化である
  • 人効率の限界問題を従業員個人の資質に転嫁してはならない。1人1店舗で1日120杯を作り、監視カメラで管理される環境では、感情の崩壊は組織設計の問題であり、バリスタの問題ではない
  • 本拠地を離れる前にモデルの再現性を検証すべき。上海静安区のオフィス街で1日500杯売れるモデルが、地方都市のショッピングモールで通用するとは限らず、地域差は拡大の第一歩として直視すべきである

主要データ

  • 2018年出資後評価額:2億人民元(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 2021年評価額:30億ドル、約194億人民元(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 1級都市店舗比率:73.9%(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 最高評価額の噂:30億ドル(メディアによる推計、第三者による検証なし)
  • 2020年上海純利益率:10%以上(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 創業チーム持株比率:韓玉龍夫妻37.58%(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 単店評価額ピーク:約1億人民元(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 単店1日平均杯数:通常店500杯、優良店700杯(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 設立年:2015年(公開資料に基づく)
  • 粗利益率:62.5%(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 店舗展開都市数:58都市24省(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 2025年11月店舗数:約2234店舗(直営)(公開資料に基づく、第三者による検証なし)
  • 1号店面積:2平米(公開資料に基づく、第三者による検証なし)

競合・同業

瑞幸咖啡は約2.8万店舗と9.9元の価格競争で市場を席巻。スターバックス中国はサードプレイスを堅持しつつ、博裕資本を導入して2万店舗への拡大を計画。庫迪咖啡は瑞幸咖啡を追随し超低価格路線を歩む。M Standは10店舗で7億元の評価額を得てスペシャルティの差別化を図り、SeesawやTimsなども小刻みに拡大している。店舗規模上位6位のコーヒーブランドの中で、Mannerとスターバックス中国のみが全直営を堅持しており、他はすべて加盟店を開放している。