覇王茶姬：工業化基準で東洋の原葉茶をグローバル展開させる新茶飲料ブランド

創業のきっかけ

創業者である張俊傑は幼少期に両親が離婚し、10歳から路上で生活、17歳からミルクティー業界でアルバイトとして働き始めた。雲南省で茶飲料の加盟店を長年経営する中で、中国の伝統的な茶飲料は標準化ができず品質にばらつきがあることに気づき、工業化の手法で東洋の原葉茶飲料を再定義することを志した。雲南省から参入し、一級都市のレッドオーシャンを避け、原葉のフレッシュミルクティーをコアカテゴリとして、スターバックスに匹敵する世界レベルの茶ブランドの構築を目指した。創業初期のコアな原動力は、中国茶文化の国際化に対する執念と、ミルクティーの工業化基準に対する判断であった。

成長のマイルストーン

転換点

• 2019年の省外展開失敗後に雲南へ撤退し、30種類以上のSKUを10数種類に精選して「伯牙絶弦」を主力商品として確立したことが、ブランドの方向性を決定づける鍵となった意思決定
• 2021年にXVCとFosun（復星）が共同リードする1億元超のAラウンド資金調達を獲得し、地域ブランドから全国的な茶飲料の新たな勢力へと飛躍
• 2023年に「伯牙絶弦」の年間販売数が2億杯を突破し、原葉フレッシュミルクティーというカテゴリポジショニングの市場受け入れ度を証明
• 2025年にナスダックへの上場を成功させ、中国国内の新茶飲料として米国上場初のエントリーを果たしたものの、上場後初のアニュアルレポートでの純利益大幅減が戦略的調整を促したこと

失敗とつまずき

• 2019年の省外展開時に成都や重慶などのフランチャイズ店が広範囲にわたり閉鎖に追い込まれ、サプライチェーンが追いつかず製品品質が不安定となり、撤退しての再構築を余儀なくされたこと
• 海外展開においてマレーシアやタイなどの店舗で現地への適応に失敗し、現地の消費者の味覚の好みが国内と大きく異なり、一部の店舗が慢性的な赤字に陥ったこと
• 上場直前に、食品安全に関する世論問題とフランチャイズ加盟店の利益紛争という二重のPR危機に直面し、一級都市での閉店ラッシュや既存店売上高の減少が発生したこと
• フランチャイズモデルの規模拡大に伴って統制力が低下し、利益分配や資材価格に対する加盟店の不満が公然化したことで、フランチャイズ体制の核心的矛盾が露呈したこと

主要データ

• 店舗総数：6000店超（2024年末時点）
• 通期GMV：295億元（2024年、目論見書ベース）
• 年間売上高：124億600万元（2024年、目論見書ベース）
• 主力商品の年間販売数：「伯牙絶弦」が2億杯を突破（2023年）
• 海外店舗数：約100店（2023年末時点、主に東南アジア）
• Aラウンド資金調達額：1億元超（2021年、XVCおよびFosun共同リード）
• 上場後の純利益：上場後初のアニュアルレポートで純利益が大幅に減少（2025年）
• 客単価のレンジ：15〜20元

競合・同業

覇王茶姬の中価格帯茶飲料における主な競合には、喜茶、奈雪の茶、茶百道が含まれる。喜茶はポジショニングがやや高く、近年は中価格帯に力を入れている。奈雪の茶は直営モデルを中心に据えており、坪効率の管理やコスト構造のプレッシャーが大きい。茶百道や蜜雪冰城は、フランチャイズモデルおよび地方都市市場においてより深いネットワーク密度を有しており、蜜雪冰城は圧倒的な低価格でボトムマーケットを占有し、すでにグローバル展開を実現している。海外市場において、覇王茶姬は現地の茶飲料ブランドやスターバックスとの競合に直面しており、スターバックスは東南アジアおよび北米においてチャネルの導線とブランド認知の両面で参入障壁（堀）を持っているのに対し、覇王茶姬の東洋茶の差別化されたストーリーテリングが海外の消費者に受け入れられるかどうかが最大の不確実性である。