群青 · AI時代のビジネス洞察

Valve:上場しない『ハーフライフ』チーム、Steamの3割手数料でPCゲーム30年を寝て稼いだ

創業:Gabe Newell、Mike Harrington · Valve Corporation(Valve Software)

JOURNEY

主要項目

FIELD STAMPS
業界コンテンツ・クリエイター経済
地域米国
規模巨大企業
チャネルプラットフォーム

創業のきっかけ

1996年、Microsoftで13年働き、3世代のWindows開発に携わったGabe NewellとMike Harringtonは、中関村的な「安定した高給」から飛び出し、Microsoft株で得た100万ドルを元手に自費で起業した。2人とも『Doom』の熱狂的なプレイヤーで、PCが最強のゲーム機になると判断し、Quakeエンジンのライセンスを購入して自作ゲームの開発に着手した。彼らは天才のひらめきで動いたわけではなく、まず2年近くを費やして『ハーフライフ』を一度全面的に作り直した。Gabeは発表会で何度も「延期」を繰り返し、「遅れは一時的だが、駄作は永遠だ」と言い続けた。1998年に『ハーフライフ』は発売され大成功を収めたが、真の成功の鍵は2003年にあった。『カウンターストライク』に自動でパッチを当てるために作ったダウンロードツールSteamが、最終的にPCゲーム全体の流通に課税する装置になったのだ。

成長のマイルストーン

1996年
創業 転機
Gabe NewellとMike HarringtonがMicrosoftを去り、Microsoft株を換金した100万ドルでワシントン州カークランドにValveを設立、あわせてid SoftwareのQuakeエンジンのライセンスを購入した。当時のチームは20人未満で、完全に自費、外部投資は一切受けず、後の「資本に縛られない」30年の基調を定めた。
1997年
製品開発 失敗
『ハーフライフ』の第1版は1997年末に完成したが、社内で試遊した結論は「面白くない」だった。チームは資金が尽きかけているプレッシャーの中で、ほぼ1年をかけて一から作り直し、そのためにパブリッシャーのクリスマス商戦に間に合わなかった。1998年11月に正式発売され、最終的な販売本数は約930万本、50以上の年間最優秀ゲーム賞を受賞し、FPS叙事の教科書となった。この段階は1997年から1998年まで続いた。
2000年
オンライン化の模索 失敗
Valveは『カウンターストライク』のプレイヤーにパッチを配るにはプレイヤーが手動でダウンロードする必要があり、オンライン率がひどい有様だと気づいた。チームはまずMicrosoftやYahooにゲーム配信プラットフォームでの協業を持ちかけたが断られ、自分たちでやるしかなかった。この「誰にも相手にされなかったパッチツール」の時期がSteamの原型であり、流通革命の伏線となった。この段階は2000年から2002年まで続いた。
2003年
プラットフォームの起点 転換点
2003年9月、Steamは『カウンターストライク1.6』への強制バンドルでサービスを開始し、当初はサーバーの不安定さと強制インストールでプレイヤーから叩かれまくった。2004年には『ハーフライフ2』がSteamアカウントを強制ひも付けしたことで再びプレイヤーを怒らせたが、Valveは評判危機の中でも耐え抜き、自社のトップIPを使って流通の入口をプレイヤーのPCに溶接してしまった。
2005年
サードパーティー開放 PMF
2005年、Steamが初めてサードパーティー製ゲーム(Rag Doll Kung Fu)を扱い、自社用ツールからオープンプラットフォームへと転換した。2007年にはコミュニティ機能と季節ごとのセールを打ち出し、「セールで散財」文化が定着、サードパーティーがなだれ込むと、Steamの約3割という手数料が業界標準となり、プラットフォーム収入が自社開発ゲームの収入を逆転し始めた。この段階は2005年から2007年まで続いた。
2012年
プラットフォーム税の確立 成長
Greenlightのコミュニティ投票による掲載制度が供給を解き放ち、Steamのゲーム本数は数百本から数千本へと膨れ上がった。2015年にはMod作者への有償分配(Bethesdaと組んで『The Elder Scrolls V: Skyrim』のModを有料化)を試みたが、コミュニティの猛烈な反対で1週間以内に緊急撤回となり、Valveの最も有名な公開意思決定の失敗例となった。プラットフォームの課税権にも限界があることを証明した出来事である。この段階は2012年から2015年まで続いた。
2016年
成長鈍化と独占禁止法の圧力 転機
Epic Games Storeが2018年に12%の手数料+独占戦略でパブリッシャーを引き抜き、Steamは段階制の分配を発表せざるを得なくなった。売上1000万ドル超の部分は25%、5000万ドル超の部分は20%とするものだった。同じ時期、欧州委員会はValveと複数のパブリッシャーによる地域ロック行為に罰金を科し、2021年のカリフォルニア州の独占禁止法訴訟(Wolfire事件)は30%税を正面から突いた。プラットフォーム税が初めて系統的な挑戦を受けたのである。この段階は2016年から2019年まで続いた。
2022年
ハードウェアという第2の成長曲線 成長
2022年に携帯型ゲーム機Steam Deckが発売されて以来、供給が需要に追いつかない状態が続き、2025年までに販売台数は数百万台に達したと推定される。Linuxゲーム(Proton互換レイヤー)路線が実行可能であることを証明した。2025年末にはValveがSteam Machine本体とSteam Frameヘッドセットを発表し2026年の発売を予告。Gabe Newellはヨットに隠棲して遠隔で運営していると報じられ、従業員300人強で、外部の推計では2024年のSteam売上高は100億ドル近くに達し、1人当たりの創出収益は驚異的である。この段階は2022年から2025年まで続いた。

転換点

  • 1997年、資金を使い果たしてでも『ハーフライフ』の作り直しを選び、発売時期に間に合わせて決算を飾るのではなく、品質と評判で最初の切り札を手に入れた
  • 2003年、Steamを強制バンドルし、ネット中の罵声に耐え抜いて、パッチツールをPCゲーム流通の料金所に変えた
  • 2005年、Steamをサードパーティーに開放し、ゲーム会社からプラットフォーム会社へ転身、収益構造を製品づくりから家賃収入へと変えた
  • 2018年、Epicの12%手数料という競争に直面し、全面値下げではなく段階制分配でトップクラスのメーカーだけに的確に譲歩し、プラットフォーム課税の基盤を守った
  • 上場と外部資金調達を拒み、Steamの利益を完全に社内に留めることで、誰にも介入されない長期主義を手に入れた

失敗とつまずき

  • 『ハーフライフ』の初期バージョンはほぼ全体的に作り直しに1年以上を費やし、1997年のクリスマス商戦を逃し、会社の口座残高は一時枯渇寸前まで追い込まれた
  • Steamは2003〜2004年のサービス開始当初、安定性が極端に悪く、『ハーフライフ2』への強制ひも付けもあって、大規模なプレイヤーの反発と評判の崩壊に見舞われた
  • 2015年、Bethesdaと組んだ有料Mod計画はコミュニティの激怒により1週間以内に撤回され、Valveとしては珍しい公の謝罪事件となった
  • 2014年ごろに立ち上げられた複数のVRゲームや、Ars Technicaが報じた社内の大量の中止プロジェクト(『ハーフライフ3』の数度の試みを含む)は、ついに世に出ることがなかった
  • 初代Steam Machine(2015年、Alienwareなど各社との協業)は仕様の混乱と割高な価格により完全に失敗し、Steam Deckでようやく一矢を報いた

关键成功要素

  • 「パッチ配布」という誰もやりたがらない汚れ仕事を切り口にし、ついでにインフラを作り上げた。インフラこそが最も深い堀である
  • 自社のトップIP(ハーフライフ2、カウンターストライク)で新プラットフォームに集客し、ハードウェア級のコールドスタートを支えたのはコンテンツの覇権だった
  • 非上場、資金調達なし、管理職なしの300人強の小さな組織で、1人当たり利益をテック巨頭が遠く及ばない水準に押し上げた
  • 3割の手数料という価格設定は、業界に代替手段がないうちはほとんど譲歩せず、競争の脅威を受けてからもトップ層にだけ的確に譲歩し、基本盤には手を付けなかった
  • ハードウェアの試行錯誤を10年続けた。失敗した初代Steam MachineからSteam Deck、そして2026年の新型本体へと進化し、ソフトウェアのエコシステムでハードウェアを支えた

教訓

  • 偉大な会社は往々にして自社製品の痛点を解決することから始まる——ValveがSteamを作ったのは、最初は自社ゲームを自動更新させるためだけだった
  • プラットフォーム税は一度確立すれば最強のビジネスモデルになるが、課税権には限界があり、コミュニティに刃を向ければ(有料Mod)必ず反撃を食らう
  • 資本に依存しなければ自分らしくいられる。Valveは一度も上場していないからこそ、10年のハードウェア試行錯誤と永遠に続く『ハーフライフ3』の延期を許容できる
  • 低価格競争に直面しても全面価格戦に追随してはならない。段階制分配でトップ層を満足させ、中位・下位層を行き場のない状態に留めることこそ守りの芸術である
  • 延期は不名誉ではなくブランドである。「遅れは一時的だが、駄作は永遠だ」という信条は30年かけて証明された
  • 組織の規模は競争力の必要条件ではない。300人強の1人当たり生産性は、数万人を抱えるゲーム巨頭を圧倒できる

主要データ

  • 2024年Steamプラットフォーム売上高の推計:約99億ドル(推計ベース、第三者による独立検証なし)
  • Steamの手数料率:30%(売上1000万ドル超の部分は25%、5000万ドル超の部分は20%)(公開資料ベース、第三者による独立検証なし)
  • 会社の従業員数:約350人(公開資料ベース、第三者による独立検証なし)
  • 『ハーフライフ』初作の販売本数:約930万本(公開資料ベース、第三者による独立検証なし)
  • Gabe Newellの資産額推計:約95億ドル(推計ベース、第三者による独立検証なし)
  • Steamの同時接続ピーク:2025年に4100万人を突破(公開資料ベース、第三者による独立検証なし)
  • Eyres訴訟とEpic独占禁止法訴訟で開示された収入:2021年にEUがValveに科した罰金160万ユーロ(公開資料ベース、第三者による独立検証なし)

競合・同業

PC向けデジタルゲーム流通では、Epic Games Storeが12%の手数料と毎週の無料配布でユーザーを奪おうとしているが、長年赤字でシェアは1割程度にとどまる。GOG(CD Projekt傘下)はDRMフリーのレトロゲームを主力とし、規模はさらに小さい。MicrosoftはXbox Game Passのサブスクリプション制とBattle.netで自社IPを軸に立ち、Blizzard Entertainmentとは同門競争を長年続けてきた。コンソール側ではSonyのPlayStationと任天堂のデジタルストアも同じく30%の手数料を取る囲い込み型プラットフォームだ。Valveの参入障壁は、20年近くかけて積み上げたライブラリ資産、ソーシャル関係、実績システムにある。プレイヤーはゲームを買っているのではなく、倉庫をSteamに置いているのだ。これはEpicが数十億ドルを投じても動かせなかったものだ。