EC・小売グローバル
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JOURNEY · DETAIL
スターバックス——シュルツがイタリアのコーヒー文化を紙コップに詰め込み、シアトルの1店舗から世界4万店舗の「サードプレイス」ビジネスへ
創業：ジェリー・ボールドウィン、ゼブ・シーゲル、ゴードン・バウカー、ハワード・シュルツ · スターバックス・コーポレーション（Starbucks Corporation）
JOURNEY
主要項目
FIELD STAMPS業界EC・小売
地域グローバル
規模巨大企業
チャネルその他
創業のきっかけ
スターバックスは1971年、コーヒー愛好家のジェリー・ボールドウィン、ゼブ・シーゲル、ゴードン・バウカーの3名によってシアトルで創業された。当初は焙煎コーヒー豆と器具の販売のみで、淹れたてのコーヒーは提供していなかった。ハワード・シュルツ氏は1982年にマーケティング・小売担当ディレクターとして入社。1983年のミラノ出張でイタリアのカフェが持つコミュニティの雰囲気に感銘を受け、このコーヒー文化をアメリカに持ち帰る構想を抱いた。1985年にシュルツ氏はスターバックスを退社して自身のチェーン店「Il Giornale」を設立。1987年に380万ドルを調達してスターバックスの6店舗と焙煎工場を買収し、淹れたてコーヒーとサードプレイスのモデルをブランドに本格導入した。
成長のマイルストーン
1971年
創業期 失敗
創業者のジェリー・ボールドウィン、ゼブ・シーゲル、ゴードン・バウカーの3名がシアトルのパイクプレイス・マーケット向かいに1号店を開業。コーヒー豆、茶葉、スパイスのみを扱い、淹れたてコーヒーは販売しなかった。この狭い品揃えのモデルでは1日あたりの売上が200ドルを超えることが難しく、5年間規模を拡大できなかった。1974年には極寒の天候とキャッシュフローの枯渇により、2号店を閉鎖する危機に陥った。
1983年
転換点 転換
シュルツ氏がイタリア・ミラノの展示会に参加し、現地のカフェを巡る中でバリスタと顧客の密な交流によるコミュニティの帰属意識を目の当たりにする。帰国後、淹れたてコーヒーの提供への転換を提案するが、スターバックスはコーヒー豆の小売店であるべきという理由で創業者たちに拒否される。この拒絶が、後の独立・創業の直接的なきっかけとなった。
1985年
創業 失敗
シュルツ氏はスターバックスを退社し、40万ドルを自ら調達して「Il Giornale」を開業。ミラノ流の淹れたてコーヒーと交流空間を再現した。最初の2年間は1店舗あたり年間15万ドルの赤字を出し、30人以上の友人や医師から個人信用で借金をして維持した。シュルツ氏は3ヶ月間最低賃金で生活し、イタリアのコーヒー文化がアメリカで受け入れられるか疑念を抱いたこともあった。
1987年
買収 分岐点
シュルツ氏は380万ドルでスターバックスの既存6店舗と焙煎工場を買収し、Il Giornaleと統合して社名をスターバックスに統一。当時の総売上高はわずか130万ドル、店舗数は17店だった。シュルツ氏はコーヒーマシンを自動エスプレッソマシンに入れ替え、紙コップによるテイクアウトを導入し、客単価を0.8ドルから2.5ドルへと引き上げた。
1992年
上場 成長
スターバックスがNASDAQに上場。発行価格17ドルで2,900万ドルを調達。当時の店舗数は165店、年間売上高は9,300万ドル。上場後、シュルツ氏は18ヶ月ごとに店舗数を倍増させるペースで拡大を開始。1996年には日本市場に初進出し、東京・銀座に北米以外で初の店舗を開業した。
2008年
危機 失敗
世界金融危機と過剰な店舗拡大により、既存店売上高が初めて4%減少。店舗数が13,000店から16,800店へ急増したことで運営が破綻した。シュルツ氏がCEOに復帰し、アメリカ国内の業績不振店600店舗の閉鎖と12,000人の人員削減を発表。同年の利益は53%急落した。
2024年
縮小 分岐点
全世界の既存店売上高が数四半期連続で減少。中国市場ではLuckin Coffeeの9.9元価格競争と1万店規模の展開に圧倒された。スターバックス中国の店舗数は7,000店に達したが、1店舗あたりの1日平均販売杯数は300杯を割り込んだ。北米では1,100人の本社社員の削減を発表。シュルツ氏は取締役会から正式に退き、経営権を外部のプロ経営者に委ねた。
転換点
- 1983年、シュルツ氏がミラノでカフェのコミュニティへの粘着性を目の当たりにし、淹れたてコーヒーへの転換を決意するも創業者に拒否されたこと
- 1987年、シュルツ氏が380万ドルを調達してスターバックスを買収し、Il Giornaleと統合したこと
- 1992年の上場を機にグローバル展開を開始し、サードプレイスを日本、欧州、中国へ広げたこと
- 2008年、シュルツ氏が復帰し、600店舗閉鎖と12,000人の削減を行い、店舗数ではなくコーヒー体験に回帰したこと
- 2024年、シュルツ氏が取締役会を完全に退き、世界4万店規模の中で既存店売上高の減少と地元ブランドの包囲網に直面したこと
失敗とつまずき
- 1971年の創業当初、コーヒー豆のみを販売し、淹れたてコーヒーを提供しなかったため、1店舗あたりの売上が伸びず5年間拡大できなかったこと
- 1983年、シュルツ氏の業態転換案が創業者たちに全会一致で否決され、退職を余儀なくされたこと
- 1985年、Il Giornaleの最初の2年間で年間15万ドルの赤字を出し、友人からの借金で辛うじてスターバックス買収まで持ちこたえたこと
- 2008年、店舗数を13,000店から16,800店へ急拡大させた結果、既存店売上高が4%減少し、600店舗の閉鎖と12,000人の削減を強いられたこと
关键成功要素
- ミラノのカフェのコミュニティ交流シーンをアメリカに移植し、家庭とオフィスの間の消費の入り口として「サードプレイス」を確立したこと
- 紙コップによるテイクアウトと標準化された抽出プロセスで体験のハードルを下げ、コーヒーを文化的な象徴から複製可能なファストコンシューマーグッズに変えたこと
- 上場による資金調達と直営店展開モデルで出店を加速させ、商業施設や人流の入り口を長期的に確保したこと
- 店舗規模と従業員の福利厚生制度を連動させ、パートタイム従業員にも医療保険を適用することで離職率を下げ、サービスの一貫性を維持したこと
教訓
- 狭い品揃えの小売店が商品を売るだけの差益モデルでは拡大に限界があり、真の価値は空間を社交の場に変えることによる賃料とプレミアムにある
- 創業チーム内で方向性が一致しない場合、元のプラットフォームを離れて起業し、後に逆買収する方が内部での説得よりも有効な場合がある
- 過度な拡大は店舗体験と管理能力を同時に希釈するため、拡大スピードは従業員教育やサプライチェーン能力と一致させる必要がある
- サードプレイスの堀は、より低価格で高密度な競合によって迂回される可能性があり、文化的なプレミアムだけで価格競争を長期的に回避することはできない
主要データ
- 全世界店舗数：40,000店以上
- 年間売上高：360億ドル
- 時価総額：約770億ドル
- 1992年上場時の調達額：2,900万ドル
- 中国店舗数：約7,000店
- 北米2024年の削減人数：1,100名の本社社員
競合・同業
スターバックスの主な競合には、Luckin Coffee（瑞幸珈琲）、Cotti Coffee（庫迪珈琲）、McCafé、Tim Hortons、Nestlé Nespressoがある。Luckin Coffeeは2026年、1万店を超える店舗数と9.9元のラテ価格競争で中国市場におけるスターバックスの既存店成長を抑え込んでいる。Cotti Coffeeは加盟店モデルで低価格市場に急速に浸透し、McCaféはマクドナルドの既存店舗を活用して低価格の挽きたてコーヒーで同じ消費時間帯に切り込んでいる。スターバックスのローカライズ戦略には、中国部門のトップに元CCTV司会者を起用し、ティー飲料や低糖質の新商品を投入しているが、価格と店舗密度においてLuckin Coffeeに対する有効な反撃には至っていない。