EC・小売中国
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JOURNEY · DETAIL
サムズ・クラブ：ウォルマート傘下の会員制倉庫型スーパー、会員費とSNSで人気のヒット商品で中国の中間層を獲得
創業：サム・ウォルトン（Sam Walton） · サムズ・クラブ（Sam's Club、ウォルマート傘下）
JOURNEY
主要項目
FIELD STAMPS業界EC・小売
地域中国
規模巨大企業
チャネルその他
創業のきっかけ
サムズ・クラブは1983年、ウォルマート創業者サム・ウォルトンによって米国で創設された。ロジックは会員費で客層を選別し、大容量包装と低粗利で高回転を稼ぐこと。1996年にウォルマートとともに中国へ進出し、深圳に中国1号店かつアジア1号店を開いた。しかし当時、中国の家計所得水準は低く、自動車保有台数も少なく、居住空間も狭かったため、倉庫型大容量包装モデルは深刻に水土不服だった。最初の20年間は十数店舗しか開設せず、長く赤字寸前の雌伏期にあり、社内でも縮小を何度も議論した。
成長のマイルストーン
1983年
創業 PMF
1983年、サム・ウォルトンは米国で第1号のサムズ・クラブを開業し、Price Clubの倉庫型会員モデルに対抗した。中核の革新は、顧客から会員費を徴収する代わりに低粗利の大容量商品を提供することにあり、商品販売ではほとんど利益を出さず、利益は主に会員費から得た。このモデルは後にCostcoが大きく発展させ、世界の小売業で繰り返し研究された。
1996年
中国進出 失敗
1996年、サムズは深圳に中国1号店を開いたが、その後約20年間の出店は極めて緩慢で、2015年までに全国の店舗は十数店にすぎなかった。理由は当時、中国の中間層規模が不足し、家庭の自動車保有台数が低く、大容量商品が高頻度・少量という中国家庭の消費習慣と衝突したため。その間、閉店や赤字のうわさが絶えず、業界では外資倉庫型モデルの中国における失敗事例と見なされた。
2016年
戦略転換 転換点
サムズ中国は戦略を調整し、一・二線都市の中高所得家庭に焦点を当て、SKUを約4000個へ大幅に絞り込み、自社ブランドMember's Markと生鮮・ベーカリーの差別化商品を強化。同時にウォルマートと京東（JD.com）の提携によりECと1時間配送を開始し、中国中間層の台頭と自動車普及のタイミングを捉え、年複数店舗の高速拡張路線に入った。
2019年
SNSでブレイク 成長
ローストチキン、スイスロール、麻薯などの人気単品が抖音（TikTok）、小紅書（RED）で話題になり、若者はサムズへ行くことをチェックイン的なソーシャル行動に変え、会員制倉庫店は中間層のライフスタイルの象徴となった。転売代行の産業チェーンも興り、大容量商品を小分けにし、会員特典や割引ショッピングカードの差益を転売して月収1万元超を得る者も現れた。サムズは小売チャネルから現象級の消費IPへと升级し、この段階は2019年から2021年まで続いた。
2024年
規模が千億突破 成長
2024年、サムズ中国の年間売上高は1005億元に達し、中国で初めて千億規模を突破した外資小売企業となった。会員数と店舗数も同時に増加し、有料会員制が総売上高と利益構造に占める比率は持続的に上昇。会員費＋高いリピート購入モデルが中国市場で成立することを証明した。
2025年
信頼危機と急成長が併存 転換
2025年の売上高は1400億元に急増し、前年比ほぼ40%増。全国店舗は63店で30都市をカバーし、同年の新規10店は過去最高。有料会員は900万超、更新率92%。しかし同年、好麗友派など大衆的な商品選定が会員の強い不満を引き起こし、厳選という定位に背くとの疑念を招いた。一部会員は公開で更新しないと表明し、品質管理と拡張速度の矛盾が集中的に噴出した。
転換点
- 1996年の中国進出後、約20年にわたる雌伏を経て、撤退せずに耐え、中国の中間層と自動車社会の成熟を待った
- 2016年前後、中間層客層への集中、SKUの絞り込み、自社ブランドへの賭けに転じ、水土不服から市場に合う状態へ変わった
- SNSで人気の単品がショート動画を通じてブレイクし、スーパーでの買い物をソーシャルマネーに変え、ゼロコストで顧客獲得を完成させた
- 2025年の好麗友派の商品選定をめぐる議論が分水嶺となり、会員制の最も中核的な信頼資産を試した
失敗とつまずき
- 中国進出後の最初の20年間は店舗が十数店にすぎず、大容量包装モデルが中国家庭の消費習慣と深刻にミスマッチし、長く失敗事例と見なされた
- ネットで人気の単品への過度な依存がトラフィック変動をもたらし、ローストチキンやスイスロールの人気が引いた後は新たなヒット作を継続的に生み出す必要がある
- 2025年に好麗友派など大衆ブランドを導入したことで会員の信頼危機が生じ、一部の旧会員が公開で更新を拒否した
- 転売代行による小分け、会員特典の転売がグレーな産業チェーンを形成し、価格体系を侵食し、食品安全やアフターサービスの紛争を引き起こした
关键成功要素
- 会員費を前段で客層選別に使い、スーパーを差益稼ぎからサービス料稼ぎへ変え、更新率92%が中核の堀となる
- 約4000の厳選SKUが選択コストを圧縮し、少なく精鋭で伝統的スーパーの多くて網羅的に対抗する
- 自社ブランドMember's Markと独占のベーカリー・生鮮が差別化を生み、価格比較を無効化する
- 大容量・低粗利・高回転のサプライチェーン効率により、1店舗あたり年商は伝統的大型スーパーをはるかに超える
- 転売代行とSNSの自発的拡散を黙認し恩恵を受け、ゼロのマーケティング費用で中間層の心の占有を完了した
教訓
- モデルに正誤はなくタイミングだけがある。サムズは20年雌伏して中国中間層を待ち、ようやく爆発を迎えた
- 会員制の本質は信頼のビジネスであり、一度の商品選定ミスの損害は店舗を1つ少なく開くよりはるかに大きい
- ユーザーに拡散してもらうほうが広告出稿より安く、ネットで人気の単品は設計されたソーシャルマネーである
- 急速な拡張と品質管理能力が合わないとき、規模は資産ではなく負債になる
- SKU数を抑制するほうがむしろ坪効率を高める。小売の効率は引き算から生まれる
主要データ
- 2025年销售额：1400億元（公開資料ベース、独立検証なし）
- 2024年销售额：1005億元（公開資料ベース、独立検証なし）
- 付费会员数：900万超（公開資料ベース、独立検証なし）
- 会员续卡率：92%（公開資料ベース、独立検証なし）
- 中国门店数：63店（公開資料ベース、独立検証なし）
- 沃尔玛中国2026年销售目标：2000億元超（公開資料ベース、独立検証なし）
- 会员卡年费：260元から（公開資料ベース、独立検証なし）
競合・同業
サムズは中国の会員制倉庫型小売市場で圧倒的首位。主な競合はCostco（2019年中国進出、店舗数はサムズよりはるかに少なく、茅台とエルメスの単品で開業時に話題を作るが拡張は保守的）、地元の盒馬X会員店（かつて高らかに対抗を掲げたが後に大幅縮小）、fudi、M会員店（高鑫零售傘下）、および麦德龙の業態転換店。中国製の後発組は一般にサプライチェーンの深さと自社ブランド能力で行き詰まり、倉庫型の形は学んでもグローバル調達と会員の信頼という神髄は学べない。業界では「中国版サムズは30年難産」との説がある。