サムズ中国30年：昆明・長春での店舗撤退・敗退から、千億元売上の会員制逆襲まで

創業のきっかけ

1983年、サム・ウォルトンは米国でサムズクラブを創業し、年会費を支払う代わりに低粗利の大容量商品を提供するモデルで小企業主にサービスを展開した。1996年、ウォルマートはサムズとともに中国に進出し、深圳に第1号店を開いた。米式の会員制倉庫型モデルを、ちょうど台頭し始めた中国の都市部家庭に複製しようとしたのである。しかし当時の中国は自家用車が少なく、居住スペースも狭く、家庭の保管能力も弱かったため、大容量まとめ買いのロジックは中国市場に適合しなかった。サムズは約20年にわたる赤字と縮小を耐え抜き、中産層の台頭と即時小売インフラの成熟を待ってから再拡大を始めざるを得なかった。

成長のマイルストーン

転換点

• 1996年、米式会員制をそのまま中国に持ち込んだが、市場に適合せず、約20年潜伏して中産層の台頭を待った
• 2002～2004年、昆明・長春の店舗がウォルマート・スーパーへ転換し、会員制実験は完全に放棄されかけた
• 2016年、京東への出資を機に即時配送とクラウド倉庫を開始し、大容量商品ビジネスを1時間宅配モデルへ改造した
• ローストチキンやスイスロールなど自社運営のヒット商品がSNSで話題となり、会員カードを中産層のステータスシンボルに変えた
• 2025年、初の中国籍業態総裁に劉鵬を任命し、全面ローカライズ運営へ転換する一方で品質管理をめぐる議論も招いた

失敗とつまずき

• 2002年から2004年にかけて、昆明と長春の店舗は来店客数低迷のため相次いでウォルマート・スーパーに戻され、初期拡大はほぼ全滅した
• 中国進出後20年間、店舗数は長く1桁にとどまり、会員制は中国では通用しないという反面教師と見なされた
• 2025～2026年、急速拡大後に品質管理問題が頻発し、規制当局から面談指導を受け、品質というブランドの信頼に亀裂が生じた
• ローカライズとネット人気狙いの品揃えは、一部の古参会員から従来のグローバルな品揃えの優位性を薄めたと批判され、退会議論を引き起こした
• 転売業者の氾濫により人気商品が買い占められ、小分けにして高値転売され、一般会員の体験が損なわれ、ガバナンスコストが高止まりした

主要データ

• 2025年中国销售额：約1400億元（公開情報ベース、独立検証なし）
• 2024年中国销售额：1005億元（公開情報ベース、独立検証なし）
• 付费会员数：1070万人超（2026年初）（公開情報ベース、独立検証なし）
• 会员续卡率：92%（公開情報ベース、独立検証なし）
• 中国门店数：67店（2026年5月）（公開情報ベース、独立検証なし）
• 山姆美国2026财年营收：約930億ドル（公開情報ベース、独立検証なし）
• 山姆美国2026财年经营利润：約24億ドル（公開情報ベース、独立検証なし）
• 2026年扩张计划：さらに8～10店舗増（公開情報ベース、独立検証なし）

競合・同業

中国の倉庫型会員店市場では、サムズがほぼ一人勝ちしている。コストコ（Costco開市客）は中国進出から7年でわずか7店舗しか開業せず、長江デルタと珠江デルタに集中しており、米式のペースでは現地の浸透速度を再現しにくい。フーマーX会員店、カルフール会員店、fudiなどの地元プレイヤーは多くが縮小または転換し、メトロ（麦德龙）は物美に買収された後、主にB向けに注力している。真の圧力はサムズ自身から来ている——品質管理をめぐる議論、転売業者の氾濫、過度なローカライズが高級会員のマインドを揺るがしており、さらにウォルマート中国の2026年2000億元という全体目標が、成長の重荷をさらにサムズの肩に押し付けている。