サブウェイ：17歳の少年が1000元を借りてサンドイッチ店を開き、かつてマクドナルドを超えた世界のファストフード加盟王の盛衰

創業のきっかけ

1965年、17歳のフレッド・デルーカは医学部に進みたかったが学費が足りず、家族ぐるみの友人ピーター・バックが1000ドルを貸し、サンドイッチ店を開いてみるよう勧めた。2人はコネチカット州ブリッジポートで目立たない店舗を選び、Pete's Super Submarinesと名付けた。カットしたてのコールドカット肉と安価な価格設定で始め、元々の動機は学費を稼ぐことだった。初期の商売は低迷していたが、地元紙が誤ってSubwayと印刷したことでかえって名前が知れ渡り、彼らはその流れで改名し、学費稼ぎのプロジェクトを長期のビジネスに変えた。

成長のマイルストーン

転換点

• ラジオの読み間違いがSubwayへの改名を後押しし、週売上300ドルにも満たなかった小さな店にブランド認知度をもたらした
• 1974年の直営から加盟への転換は運命を決めた一歩であり、初期加盟店の倒産が本部に研修とサプライチェーンの再構築を迫った
• 1987年から1990年に低価格加盟モデルで世界拡大の前列に躍り出たが、システム加盟料で1店舗の収益悪化を覆い隠していた
• 2015年に創業者デルーカが死去した後、地域代理店と加盟店の矛盾が全面爆発し、会社は連続純減店舗の局面に入った
• 2023年に約95.5億ドルでロアーク・キャピタルへ身売りし、創業家支配を終わらせ、PE主導の縮小再編を開始した

失敗とつまずき

• 初日はサンドイッチを6個しか売れず、最初の週の売上は300ドル未満で、金物店のアルバイトで店を補填した
• 1974年の最初の3加盟店のうち1店が9か月足らずで倒産し、加盟店は本部の立地選定と研修がゼロだと非難した
• 積極的な加盟拡大で1店舗あたりの密度が過剰になり、加盟店と本部は強制購買と店舗過密をめぐって集団で法廷闘争に至った
• 2015年から2022年までに米国で累計約8000店を閉鎖し、創業者死去後に内部ガバナンスが機能不全に陥った
• 中国市場では長く現地に馴染めず、味と価格のポジショニングは米国のヘルシー軽食の認知を再現できず、500店目標は何度も未達に終わった

主要データ

• 2023年卖身估值：95.5億ドル、人民元換算で約700億元（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 2010年全球门店数：3万3749店（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 巅峰全球门店数：4万4000店超（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 2015年至2022年美国关店数：約8000店（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 2026年中国新开门店计划：350店超（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 中国区门店数：約700店、目標は4000店まで拡大（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 加盟系统销售额2010年：約152億ドル（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）
• 标准加盟费率：ロイヤルティ8%に初期加盟料を加える（公開資料ベース、独立した再確認は未実施）

競合・同業

サブウェイは米国でマクドナルド、ケンタッキー、バーガーキングと真っ向からぶつかり、後者3社はフライドチキンやハンバーガーと超お得セットで主流ファストフードの客流を奪い、サブウェイはヘルシー軽食とカスタムサンドイッチの細分化された認知に固執した。その結果、低価格セットに価格敏感な客層をさらわれ、Chipotleのような新鮮なカスタムメキシカン巻きブランドにヘルシーファストフードのラベルを切り取られた。中国に入ると、サブウェイはマクドナルドやケンタッキーの朝食・正餐の全時間帯対応力と、現地コンビニの温食の間に挟まれ、冷たいサンドイッチは正餐のシーンにも午後の軽食の一品にもならず、同じ価格帯の消費者は温かい湯麺や焼きたておにぎりのほうを選びたがる。